¿CUÁNTO VALE UN GERENTE?

Sólo para inducir la reflexión propuesta en mi anterior post acerca de la conveniencia o inconveniencia de contratar personal de apoyo (en asuntos como llevar libros contables, seleccionar personal, hacer planeación financiera o tributaria, recaudar cartera, hacer tele mercadeo, hacer vigilancia, hacer aseo, mantener equipos, enviar correspondencia, administrar infraestructuras físicas, etc.), es bueno tener en cuenta lo siguiente:

Una hora de un gerente cuesta entre $50,000 y $200.000, y se estima que estas malas prácticas pueden hacer que los gerentes inviertan entre 1 y 2 horas al día resolviéndolas, es decir, que el costo mensual puede ser entre $1’000.000 y 8’000.000. Pero lo que hay que evaluar con más detenimiento es cuánto vale lo que los gerentes dejan de hacer, por invertir ese tiempo en labores que no generan ningún valor. Infortunadamente, la Pyme acostumbra a ver únicamente el costo de lo que físicamente se gira, de aquello que genera salida física de dinero, pero no se da cuenta de cuánto cuesta la falta de productividad de su equipo de trabajo. Se ha demostrado que un gerente talentoso (aun más un emprendedor) es el principal multiplicador de ingresos de una organización, siempre y cuando su dedicación se enfoque en las labores que generan valor. Pero desafortunadamente en las Pymes se ha descuidado esto.

Revisemos y cuantificamos cuanto tiempo gasta el equipo gerencial en asuntos como:

- Revisar cuentas y firmar cheques (con la revisión incluida)

- Revisar nóminas

- Seleccionar personal

- Discutir la confiabilidad de las cifras

Si se evalúa esto con detenimiento, se puede concluir que siempre resultara más económico tercerizar estas labores, ya que el valor que la compañía contratista pide siempre será mucho menor que el que se está consumiendo realmente. Normalmente sólo comparamos el valor del contrato con el valor pagado en nómina de las personas que hacen estas labores, pero olvidamos tener en cuenta el valor del tiempo que otros invierten en soportar la deficiencia de estas labores y lo que se deja de producir por invertir ese tiempo en cosas que no generan valor.

Pero lo más importante es lo que se puede encontrar en el camino porque, por ejemplo, nunca un contador dentro de la empresa podrá reemplazar el talento que pueda ofrecer una compañía especializada que cuente con un equipo de contadores expertos en un área, que sirven a muchas organizaciones similares, que les dan las herramientas para detectar e implementar las mejores prácticas; nunca el departamento interno de recursos humanos tendrá la capacidad de reclutamiento y evaluación que tiene una empresa que se dedica a esto y cuenta con grandes bases de datos y procesos validados y comprobados por muchas empresas; nunca un mini departamento de mantenimiento interno será capaz de implementar las mejores prácticas para garantizar que las plataformas estén al aire con índices altos de buen funcionamiento; nunca será mejor en vigilancia un vigilante que no haya sido entrenado por expertos en el área, que no cuente con apoyo, relevos, recursos adicionales, etc. 

Definitivamente mi consejo es que las Pymes sí deben apostarle a la tercerización de los procesos que no están en línea con la razón de ser de las empresas. Desde luego, hay que tener mucho cuidado en cuanto a la calidad del servicio a contratar; si bien es cierto que existen muchas empresas de outsourcing, la mayoría de éstas están muy enfocadas en atender las necesidades de grandes organizaciones, precisamente porque las pequeñas aun no han entendido que es una muy buena alternativa, pero también es cierto que se trata de una industria que está creciendo vertiginosamente con ofertas de valor cada vez más interesantes. Por esto hay que ser selectivos a la hora de escoger, y buscar las empresas campeonas en su campo.

APROVECHAR CORRECTAMENTE EL TALENTO

Una reflexión que siempre se plantea un empresario (ya sea el que se inicia o el que necesita consolidar y hacer crecer su organización) es si, realmente, la cantidad de personas que hacen o harán parte de su nomina son necesarias y si sus labores generan un real valor a la operación de negocios.

Es ahí donde es fácil suponer que el grupo de personas que se dedican a labores fundamentales como son: vender, producir o prestar servicios sí generan gran valor, mientras que el resto de personas, a aquellas que se dedican a soportar a los demás en áreas como: administración, contabilidad, cartera, finanzas, recursos humanos, mantenimiento, mensajería, aseo, vigilancia, etc. no se les nota el aporte real de valor, a tal punto que en muchas ocasiones se llega a concluir que son áreas que solo consumen recursos, denominándolas, equivocadamente, como el mal necesario de las organizaciones.

Quiero concentrarme primero en ese segundo grupo de colaboradores para luego hablar acerca de los primeros, que se supone, generan gran valor a las empresas.

Lo único cierto es que sin la participación efectiva de ese grupo de personas, las que soportan el resto de la organización, las empresas no podrían funcionar; el asunto es qué tan eficiente y eficaz es esa labor y si está enmarcada en las mejores prácticas para garantizar altos niveles de productividad.

Si miramos lo que han venido haciendo las grandes corporaciones, muy inteligentemente, es que han ido tercerizando estas funciones, es decir, entregando en outsourcing estas labores a empresas especializadas en cada campo especifico. Comparto esta práctica totalmente porque se ha demostrado que nunca una empresa podrá superar los niveles de eficiencia y eficacia en labores en las que hay otros que solo se dedican a eso; alguien especializado siempre será mejor que cualquier empresa en labores como: llevar libros contables, seleccionar personal, hacer planeación financiera o tributaria, recaudar cartera, hacer tele mercadeo, hacer vigilancia, hacer aseo, mantener equipos, enviar correspondencia, administrar infraestructuras físicas, etc.

La preocupación para el pequeño y mediano empresario es que esa tercerización resulta muy costosa pues se cree que siempre es más económico tener su propio staff y resolver esos problemas en casa, pero lo cierto es que nunca contemplan los costos ocultos que se derivan de las malas decisiones generadas por no contar con la mejor información y por no implementar las mejores prácticas para gestionar todos esos asuntos.

Definitivamente, es imposible que una pequeña o mediana empresa pueda contratar las personas más expertas en cada una de esas áreas, pues el costo sería muy alto dado que el foco de acción para estas personas seria limitado al tamaño de una empresa que, normalmente, tienen pocos empleados y pocas operaciones; es decir, no da para ir al mercado laboral por la gente más experta.

La reflexión que hay que hacer aquí es si con el equipo limitado de personas que se puedan tener se podrá superar la experiencia y bagaje de empresas cuyo propósito central es únicamente ese. Por eso no es raro ver como las Pymes tienen una rotación de personal alta, se enfrentan a mayores riesgos tributarios, paran sus operaciones porque su plataforma física falla, sus cifras están atrasadas, se descuidan obligaciones legales, etc. ¡Y cuánto se desgasta al equipo gerencial resolviendo asuntos que no ocurrirían si se cuenta con una buena gestión administrativa! Por eso es que vale la pena reflexionar sobre cuál es el costo oculto de utilizar tiempo de gerencia para resolver asuntos en los que el staff falla o simplemente no usa las mejores prácticas para hacerlo mejor.

En el próximo post analizaremos con ejemplos concretos este importante asunto de las tareas que complementan y apoyan la razón de ser de una empresa y la conveniencia de encargarlas a terceros expertos, eficientes, eficaces, confiables y menos costosos.

PRODUCTIVIDAD, CLAVE DE LA RENTABILIDAD

Para nadie es un secreto que el manejo de las empresas ha venido cambiando vertiginosamente en los últimos años, haciéndolo cada día más complejo; la globalización y la incursión de tecnologías de punta en los procesos productivos, logísticos y administrativos, hicieron que cada vez fuera más difícil ofrecer productos y servicios realmente competitivos, en un mercado cada vez más sofisticado. Ese es el tema de mi primer post.

La confluencia de los elementos mencionados ha generado una gran presión para que las empresas busquen por todos los medios incrementar la productividad como factor clave de un óptimo resultado; y para lograrlo no requieren solamente la vinculación de personas talentosas, sino también soportar su operación con herramientas que permitan que ese talento se concentre sólo en labores que generen alto valor a la empresa. Es por esto que el uso de las tecnologías de la información se convirtió en un punto importante en el desempeño de las empresas que le apuestan a la competitividad basados en altos índices de productividad. Lo que buscan es soportarse en mecanismos eficientes de organización y control empresarial que sean lo más livianos posibles, muy seguros y con altos contenidos de información que apoyen y sustenten la toma de decisiones.

En coincidencia con lo anterior, en el mundo moderno la información fluye a grandes velocidades: los medios de comunicación, la internet y los sistemas de información están suministrando grandes cantidades de datos al servicio de cualquier empresa, lo que ha hecho que las tareas de toma de decisiones y los cambios adquieran gran velocidad, trayendo consigo grandes riesgos de obsolescencia, no solo de los productos o servicios que se venden, sino de los procesos que los soportan.

Esta lucha por incrementar la productividad y por ende la competitividad que era, hasta hace algunos años, un problema que preocupaba casi exclusivamente a las grandes corporaciones hoy en día se convirtió también en uno de los derroteros fundamentales de pequeñas y medianas empresas, que ven cada vez más complejo el proceso de acomodarse a las exigencias y retos que exige el mundo moderno.

En las siguientes entregas de este blog, estaré explorando cada uno de los componentes que hacen parte de la problemática real que se vive en el día a día de las pequeñas y medianas empresas, expresando mi opinión sobre lo que, según creo, son las mejores formas para afrontarlo con éxito. Aspiro, al menos, dejar inquietudes acerca de los factores que se deben tener en cuenta, en casi todas las oportunidades, desde el mismo momento en que se crea una empresa. También espero dejar plasmadas algunas ideas que apunten a incrementar la productividad empresarial que, por ende, generará una mayor rentabilidad y, sobretodo, contribuirá decididamente a incrementar la garantía de permanencia en el mercado.

PRESENTACIÓN DEL BLOG

Soy Ricardo Ortiz, Presidente y fundador de Informática y Gestión S.A. – SIIGO, empresa dedicada durante 23 años a ofrecer soluciones informáticas para administrar pequeñas y medianas empresas del sector real.

La finalidad de este weblog es trasmitir a la comunidad en general mi conocimiento y experiencia acumulados en lo relacionado con la aplicación de las mejores prácticas y metodologías para incrementar la productividad de las empresas, factor clave de su óptima rentabilidad.

Este conocimiento y experiencia son el compendio de todo lo aprendido de nuestra interacción con más de 55.000 empresas que han confiado el manejo de su información a nuestras tecnologías y nos han dado —a través de sus comentarios y retroalimentaciones— guías y consejos para descubrir y desarrollar procesos que hagan que la administración y control empresariales sean lo más completos y eficientes posibles.

En SIIGO no hemos ahorrado esfuerzos para innovar permanentemente, lo que nos permite ofrecer lo mejor en materia de técnicas de administración y gestión empresarial basadas en tecnologías de la información al servicio de las habilidades Gerenciales de nuestros clientes.